Intelligences multiples et Quotient Émotionnel

Lorsque l’on pense « Intelligence », on se réfère bien souvent au célèbre Q.I (Quotient Intellectuel). Cependant, de nombreuses grilles d’intelligences ont été élaborées au fil du temps. C’est le cas de la théorie des Intelligences Multiples d’Howard Gardner (psychologue du développement américain), proposée en 1983. Il définit l’intelligence comme « une capacité ou un ensemble d’aptitudes qui permet à une personne de résoudre des problèmes ou de concevoir un produit qui sont importants dans un certain contexte culturel. » À ce titre, le Quotient Intellectuel n’est pas le seul à prendre en compte. H. Gardner présente 9 types d’intelligences différentes : 

L’intelligence linguistique – L’intelligence spatiale – L’intelligence musicale – L’intelligence logico-mathématique – L’intelligence corporelle-kinesthésique – L’intelligence intra-personnelle – L’intelligence interpersonnelle – L’intelligence naturaliste – L’intelligence existentielle 

Quelques années plus tard, en 1990, les psychologues Peter Salovey et John Mayer parlent d’lntelligence émotionnelle (EI). Ils définissent celle-ci comme « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres. » L’ouvrage de Daniel Goleman, Emotional Intelligence (1995) a popularisé la notion.

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Comment utiliser l’Intelligence émotionnelle en entreprise ?

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En tant que manager, il est essentiel de savoir appréhender les déclencheurs responsables des émotions ainsi que leurs manifestations. Que ce soit la peur d’un salarié à l’approche d’une réunion, d’une prise de parole, d’un évènement ou encore les tensions présentes entre certains d’entre eux; l’essentiel est d’arriver à communiquer. « Comment te sens-tu ? Que puis-je faire pour toi ? »

Par ailleurs, le manager doit être en mesure de comprendre et de faire comprendre au salarié concerné que les émotions sont éphémères. De ce postulat, elles ne définissent pas l’identité du travailleur. Ce dernier doit pouvoir se sentir libre d’exprimer ses ressentis sans peur d’être jugé et mis de côté dans l’entreprise. L’écoute et la confiance sont des éléments clefs de ce type d’approche managériale.

Les émotions peuvent même être de formidables atouts, à condition de savoir les « utiliser ». Il peut s’agir de savoir surfer sur une joie liée à un résultat positif, afin d’enclencher un processus vertueux. Également d’être plus souple lors d’émotions dites « négatives » afin de ne pas créer une frustration qui enclencherait dans ce cas un processus contre-productif. L’adaptabilité est donc primordiale.

Des solutions peuvent être proposées afin d’améliorer le lâcher-prise. La croyance commune veut qu’en faire moins est synonyme d’une moindre performance. Tout l’enjeu du manager est ici, dans le fait de changer ses représentations. S’adapter aux émotions de ses salariés ne veut pas dire qu’il va falloir baisser ses standards de performance, mais au contraire penser différemment afin d’optimiser la performance individuelle et de ce fait collective.

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Cette approche sous-tend l’idée que le manager réalise un travail sur plusieurs points :

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1.  Être vigilant sur les mots utilisés afin que les besoins et les attentes soient clairement exprimés. Si une remarque négative doit être faite, elle doit rester factuelle, en exprimant les attentes futures. Le salarié ne doit pas sentir qu’il y a un jugement concernant sa valeur en tant que personne.

 2.  Développer des outils de désamorçage, et garder à l’esprit vos différences de fonctionnements. L’autre réagit en fonction de son système de croyances à lui. D’où l’importance de faire fonctionner son Intelligence émotionnelle et son empathie : comment aurais-je réagi à sa place ?

3.  Travailler sur ses propres peurs et croyances afin de ne pas les transmettre à ses équipes. En effet, un manager n’est pas exempt d’émotions. Le stress, l’anxiété, la colère parfois sont relativement communes lorsque des objectifs importants sont visés. Cela ne doit pas être une fatalité pour autant.

4.  Communiquer avec ses équipes : « je suis content de ton travail », « je suis ne suis pas satisfait car… » Vos collaborateurs seront ravis de votre transparence tant qu’ils se sentent respectés. Un tips : pour une émotion négative partagée, vous devez la contrebalancer avec 2 ou 3 positives. C’est ce que l’on appelle la recherche de l’équilibre émotionnel.

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Il est évident que la politique générale de l’entreprise doit elle aussi s’inscrire dans cette démarche : mettre l’humain au centre. Les managers utilisant leur Intelligence émotionnelle deviennent ainsi un levier motivationnel fort pour toute l’équipe. L’énergie émotionnelle est alors mise au service de la stratégie choisie par le dirigeant.

L’Intelligence émotionnelle dans l’armée

Dans l’armée aussi, l’Intelligence émotionnelle fait la différence entre les officiers brillants et les autres.

Une étude a été réalisée dans la marine Américaine sur le pouvoir d’un chef à employer une tonalité émotionnelle positive ou négative dans son unité.

L’enquête a révélé que les meilleures unités ne sont pas dirigées par des chefs durs et inflexibles, mais par des empathiques. Ces derniers savent allier un style de commandement directif tout en ayant un rapport chaleureux avec leurs collaborateurs. Ils peuvent donner des ordres et se montrer catégoriques quand il le faut, mais ils n’en oublient pas la dimension émotionnelle pour autant. Les chefs les plus efficaces sont plus positifs, plus chaleureux, plus expressifs, plus souriants, montrent plus d’estime à leurs subordonnés et sont au total plus aimables que les chefs de qualité moyenne.

En revanche, les officiers de marine obtenant les plus faibles résultats illustrent le stéréotype du tyran militaire. Ils sont intransigeants quant au règlement, négatifs, durs, réprobateurs et égocentriques. Comparés aux chefs militaires brillants, ceux-là sont autoritaires, plus tatillons, plus distants, plus cassants. Leur position hiérarchique légitime selon eux leurs actes de commandement. Même dans l’armée, où il semblerait peut-être le plus légitime, ce style de commandement est contre-productif.

Article rédigé par Aurélie Rayet – Préparatrice mentale ©